生产计划与物料控制培训

PMC培训背景

　　作为企业的管理者，你是否经常觉得：如今客户的需求越来越个性化，你接到的订单呈现着交期更短，品种增多，数量变少的趋势？
　　各企业都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境，以适应当今激烈竞争微利时代 。物料资金一般占企业营运资金 55%~80%,而生产进度依时完成，直接影响客户合作满意程度，鉴此，物料控制(俗称物控MC)和生产控制(俗称生管PC)，这个部门(PMC)掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉.直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制(收、发、退、借、备料等)、生产计划与生产进度控制,并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。
　　本课程是经过讲师十余年亲身体会揣摩凭感觉和理论汇炼之精华。透过学员研讨和习作技能，帮助学员提升工作技能和管理技巧。

适合对象
　　采购、仓储、销售部门、经理主管、制造业生产计划主管、物料计划、计划人员、跟单人员、生产部门、管理人员、 业务部门、

培训收益
1. 建立制定完善的生产与物控运作体系

2. 提升准时交货和降低库存成本

3. 预测及制定合理的短、中、长期销售计划

4. 达成公司策略管理目标

5. 对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制

6. 协助公司建立产品工程数据

7. 生产前期做好完整的生产排程和周生产计划

8. 提高备料准确率,保持生产顺畅

9. 配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料

10.完善降低物料损耗机制和停工待料工时

11.对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调

12.缩短生产周期,提高企业竞争力

 课程收获

•  两天您就能掌握根据 “PMC是所有生产部门在生产进度和物料控制两个层面上的上司”概念制定的跟进制度流程.
 
•  两天您就能掌握制定多批 /多种/少量/交期短生产排程及时跟进其生产进度/物料进度

•  两天您就能掌握跟进预期滚动计划生产型 /推进式(push)生产控制系统与拉动式(pull)生产控制系统管理方法

课程大纲

第一部分：生产计划
•  生产管理（ PMC）与制造管理分离
•  制造部追求什么？
•  生产管理追求什么？
•  生产管理（ PMC）组织定位
•  生产管理（ PMC）的主管业务与管理项目
•　案例：生产管理管理项目讨论
•  主生产计划（ MPS）滚动规则
•  没有滚动规则的生产是管理运作混乱的工厂
•  一般常见的滚动规则
•  生产计划与库存的 “透明茶杯”
•  从订单（或预测市场）到完成生产计划时间（ Lead Time）
案例：讨论减少信息流时间
•  主生产计划（ MPS）制定的规则
•  案例讨论
•  主生产计划（ MPS）制定的规则
•  主生产计划编排的两种方式
•  传统的推进方式及面对困惑
•  JIT拉动方式
•  同步化配送看板案例
•  拉动方式面对困惑
•  如何识别瓶颈与管理瓶颈
第二部分：物料管理
•  物料仓库的管理关键指标
•  准确率
•  损坏金额
•  呆料金额
•  回转率
•  收集率
•  物料短缺导致的停线时间
•  异常出库次数
•  物料入库极易出错的问题
•  讨论物料入库方式种类
•  哪些入库方式易出现管理问题怎么办
•  如何提高办理入库时间
•  物料日常管理关键事项
•  仓位如何设置
•  物料放置的两种方式
•  物料安全、最低、最高库存计算原则
•  物料的目视管理
•  物料的编码方式
•  有效库存计算
•  盘点 ——定期与循环盘点
•  设计变更时物料管理
•  物料准时配送
•  仓库管理改善的实际案例

●  企业培训 : 请来电咨询培训部

联系方式

报名咨询电话： 021-64196861

联系人 : 李小姐

网址 :http:// www.ts16949-sh.com

E-mail: peixun@saixuegroup.com

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1、优势概述 : 实施生产计划与物料控制对企业什么收益 ?

2、生产计划与物料控制 (PMC) 简介 :

3、实施生产计划与物料控制过程中通常会遇到什么问题 ?

4、讲师介绍

5、主生产计划制定中的技巧问题

1. 优势概述 : 实施生产计划与物料控制有什么收益 ? 　

　1. 建立制定完善的生产与物控运作体系

　2. 提升准时交货和降低库存成本

　3. 预测及制定合理的短、中、长期销售计划

　4. 达成公司策略管理目标

　5. 对自身的生产能力负荷预先进行详细分析并建立完善产品数据机制

　6. 协助公司建立产品工程数据

　7. 生产前期做好完整的生产排程和周生产计划

　8. 提高备料准确率 , 保持生产顺畅

　9. 配合生产计划做到良好物料损耗控制和备料

　10. 完善降低物料损耗机制和停工待料工时

　11. 对生产进度及物料进度及时跟进和沟通协调

　12. 缩短生产周期 , 提高企业竞争力

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2. 生产计划与物料控制 (PMC) 简介 :

　　作为企业的管理者，你是否经常觉得：如今客户的需求越来越个性化，你接到的订单呈现着交期更短，品种增多，数量变少的趋势？

　　各企业都期望低库存而能满足客户需求的流畅生产环境，以适应当今激烈竞争微利时代。物料资金一般占企业营运资金 55%~80%, 而生产进度依时完成，直接影响客户合作满意程度，鉴此，物料控制 ( 俗称物控 MC) 和生产控制 ( 俗称生管 PC) ，这个部门 (PMC) 掌握企业生产及物料运作的总调度和命脉 . 直接涉及影响生产部、生产工程部、采购、货仓、品控部、开发与设计部、设备工程、人力资源及财务成本预算控制等。生产及物料控制部门和相关管理层必须充分了解：物料计划、请购、物料调度、物料的控制 ( 收、发、退、借、备料等 ) 、生产计划与生产进度控制 , 并谙熟运用这门管理技朮来解决问题。

    本课程是经过讲师十余年亲身体会揣摩凭感觉和理论汇炼之精华。透过学员研讨和习作技能，帮助学员提升工作技能和管理技巧。

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3. 实施生产计划与物料控制过程中通常会遇到什么问题 ?

（1）经常混淆生产管理与制造管理，没有明确区分和界定两者的职能；

（2）忽视生产计划的重要性，生产计划体系混乱；

（3）物料控制方面：该来的不来，不该来的仓库一大堆，生产计划有变化，但物料计划未修改，导致物料库存积压；

（4）生产计划频繁变更，生产管理者天天救火，生产线怨声载道，交期经常延误，客户抱怨不断；

（5）物料呆滞，库存积压资金无人管，究其根源在于PMC职能；

（6）面对多品种小批量的生产方式，只能以库存为代价去接单；

（7）PMC组织结构不健全，生产计划与物控流程不清晰，职责不明确。

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4、讲师介绍：
培训讲师： 田老师
　　工商管理 MBA ,PTT 国际职业培训师， IRCA 国际注册主任审核员。具有系统的管理理论知识和丰富的企业管理实践经验。先后在深圳几家大型中外合资企业（集团）从事中、高层管理工作，服务过的行业涉及电子 / 塑胶 / 五金 / 电镀等制造业和服务业，熟知多种类型企业运作模式，能够指导企业有效地改善和提高管理绩效，尤其对企业系统规范化（标准化）管理、品质管理、生管物料管理等有系统、深刻地研究和成功地实践。
　　从事咨询、培训行业多年，累计咨询客户超过 300 家，培训课程时数 5000 小时以上，积累了丰富的实践经验，形成了自已独特的咨询、培训风格：关注顾客需求，为顾客提供有针对性的解决方案；注重与各层管理人员的沟通，为管理者提供全新的管理思维和模式；注重实效，以结果为原则；关注过程，以过程为实现绩效的手段。务实的管理作风及活跃的课堂气氛深受企业的欢迎。
　　培训特点： 1 、管理基本功扎实，知识面宽广、深厚，教学方法灵活，沟通能力强； 2 、理论与实际紧密结合，系统的理论 + 丰富的现场实战案例，全面贴近企业的实际运作； 3 、授课风格幽默风趣，课堂气氛活跃，互动性强，注重引发学员独立思考能力、使学员在轻松地气氛中掌握相关知识、技能。
　　培训客户：波导科技、配特涂料、 奥托立夫、 上海德尔福、阿雷蒙、延锋伟世通、上海浦东国际机场、 SKF 汽车轴承、凯瑞法力诺、星宇车灯、贝尔阿尔卡特、普天信息产业、西门子线路、新大洲本田、熙可集团、雷迪埃电子、比克文仪、拜耳、迈考国际贸易、永林电子、爱普生技术、广东省土产进出口 ( 集团 ) 、北大方正数码科技、青岛啤酒股份、立晟金属企业股份、朗科科技、永华电子系统股份、斯维亚国际、珠江钢铁、捷普电子 ( 广州 ) 、深圳富士康电子、新域电器、飞利浦手机事业部、高时企业集团、托普康电子、富士施乐电器、三兴电子塑胶厂、京瓷光学、美能达实业（香港）有限公司、步步高电子、东莞耀升机电、乐伟电子厂、黑田电子、冠贺运动器材、加多宝饮料食品、神昌金属制品、信泰联光学、鸿达鞋材、联兴光通信设备、实力国际、 德利信电子、雅仕集团等。

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主生产计划制定中的技巧问题

　　在信息化行业，MPS是指主生产计划。简单地说，MPS是确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划;有时也可能先考虑组件，最后再下达最终装配计划。

　　这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常是以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月。主生产计划详细规定生产什么、什么时段应该产出，它是独立需求计划。主生产计划根据客户合同和市场预测，把经营计划或生产大纲中的产品系列具体化，使之成为展开物料需求计划的主要依据，起到了从综合计划向具体计划过渡的承上启下作用。

　　主生产计划是生产部门的工具，主生产计划又是联系市场销售和生产制造的桥梁，使生产计划和能力计划符合销售计划要求的顺序，并能适应不断变化的市场需求;同时，主生产计划又能向销售部门提供生产和库存信息，提供可供销售量的信息，作为同客户洽商的依据，起了沟通内外的作用。MPS把企业规划同日常的生产作业计划关联起来，为日常作业的管理提供一个“控制把手”，驱动了一体化的生产计划与库存控制系统的运作。由此可见主生产计划十分重要，那就来看看主生产计划制定中的技巧问题吧!

　　主生产计划制定中的技巧问题主要包括以下几点：

　　(一)主生产计划与总体计划的连接

　　在主生产计划的基本模型中，并未考虑利用生产速率的改变、人员水平的变动或调节库存来进行权衡、折衷。但是，总体计划是要考虑生产速率、人员水平等折衷因素的，因此，在实际的主生产计划制定中，是以综合计划所确定的生产量而不是市场需求预测来计算主生产计划量。也就是说，以总体计划中的生产量作为主生产计划模型中的预测需求量。总体计划中的产量是按照产品系列来规定的，为了使之转换成主生产计划中的市场需求量，首先需要对其进行分解，分解成每一计划期内对每一具体型号产品的需求。在作这样的分解时，必须考虑到不同型号、规格的适当组合，每种型号的现有库存量和已有的顾客订单量相等，然后，将这样的分解结果作为主生产计划中的需求预测量。

　　总而言之，主生产计划应是对总体计划的一种具体化，当主生产计划以上述方式体现了总体计划的意图时，主生产计划就成为企业整个经营计划中的一个重要的、不可或缺的部分。

　　(二)主生产计划的“冻结”(相对稳定化)

　　主生产计划是所有部件、零件等物料需求计划的基础。由于这个原因，主生产计划的改变，尤其是对已开始执行、但尚未完成的主生产计划进行修改时，将会引起一系列计划的改变以及成本的增加。当主生产计划量要增加时，可能会由于物料短缺而引起交货期延迟或作业分配变得复杂;当主生产计划量要减少时，可能会导致多余物料或零部件的产生(直至下一期主生产计划需要它们)，还会导致将宝贵的生产能力用于现在并不需要的产品。当需求改变，从而要求主生产量改变时，类似的成本也同样会发生。

　　为此，许多企业采取的做法是，设定一个时间段，使主生产计划在该期间内不变或轻易不得变动，也就是说，使主生产计划相对稳定化，有一个“冻结”期。

　　“冻结”的方法可有多种，代表不同的“冻结”程度。一种方法时，规定“需求冻结期”，它可以包括从本周开始的若干个单位计划期，在该期间内，没有管理决策层的特殊授权，不得随意修改主生产计划。例如，将主生产计划设定为8周。在该期间内，没有特殊授权，计划人员和计算机(预先装好的程序)均不能随意改变主生产计划。

　　另一种方法是规定“计划冻结期”。计划冻结期通常比需求冻结期要长，在该期间内，计算机没有自主改变主生产计划的程序和授权，但计划人员可以在两个冻结期的差额时间段内根据情况对主生产计划作必要的修改。在这两个期间之外，可以进行更自由的修改，例如，让计算机根据预先制定好的原则自行调整主生产计划。这几种方法实质上只是对主生产计划的修改程度不同。

　　总而言之，主生产计划冻结期的长度应周期性地审视，不应该总是固定不变。此外，主生产计划的相对冻结虽然使生产成本得以减少，但也同时减少了响应市场变化的柔性，而这同样是要发生成本的。因此，还需要考虑二者间的平衡。

　　(三)不同生产类型中的主生产计划的变型

　　主生产计划是要确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内的生产数量。其中的最终产品，是指对于企业来说，最终完成的要出厂的产品，但实际上，这主要是指大多数“备货生产型”(make-to-stock)的企业而言。在这类企业中，虽然可能要用到多种原材料和零部件，但最终产品的种类一般较少(如下面图1所示)，且大都是标准产品，这种产品的市场需求的可靠性也较高。因此，通常是将最终产品预先生产出来，放置于仓库，随时准备交货。

　　在另外一些情况下，特别是随着市场需求的日益多样化，企业要生产的最终产品的“变型”是很多的。所谓变型产品,往往是若干标准模块的不同组合。例如，以汽车生产为例，传统的汽车生产是一种的大批量备货生产类型，但在今天，一个汽车装配厂每天所生产的汽车可以说几乎没有两量是一样的，因为顾客对汽车的车身颜色、驱动系统、方向盘、座椅、音响、空调系统等不同部件可以自由选择，最终产品的装配只能根据顾客的需求来决定，车的基本型号也是由若干不同部件组合而成的。

　　这样，在这种生产类型中，若以要出厂的最终产品编制MPS，由于最终产品的种类很多，该计划将大大复杂化，而且由于难以预测需求，计划的可靠性也难以保证。因此，在这种情况下，主生产计划(MPS)是以主要部件和组件为对象来制定的。例如，在上述汽车厂的例子中，只以26种主要部件为对象制定MPS。当订单来了以后，只需将这些部件作适当组合，就可在很短的时间内提供顾客所需的特定产品。

　　还有很多采取“订货生产”类型(make-to-order)的企业，如特殊医疗器械、模具等生产企业，当最终产品和主要的部件、组件都是顾客订货的特殊产品时，这些最终产品和主要部件、组件的种类比它们所需的主要原材料和基本零件的数量可能要多得多。因此，类似于组装生产，在这种情况下，主生产计划(MPS)也可能是以主要原材料和基本零件为对象来制定的。

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