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质量体系认证的建立实施和维护

   我们在帮中小客户推行ISO9001质量体系认证体系的时候发现往往推行的时候大家很兴奋,要怎样怎样流程优化,要团队怎样你聚在一起破釜沉舟去做,要怎样怎样从细微处写好文件,用最优化的方式做好作业指导书等等。等审核一通过,这股新鲜劲就松散了。体系就等同虚设。第二年再请我们去协助年度审核。组织在建立、实施和持续改进质量管理体系的过程中,应紧密结合组织的产品实现过程、行业的特点和组织的其他实际情况。一般主要有五个环节。

  第一环节是:最高管理者(总经理)统一领导层思想,设立目标。

  首先,最高管理者应该统一领导层思想、确定建立质量管理体系的进度目标;

  其次,应该成立组织的贯标领导组和工作组,将具体责任落实到人。通常情况下是由质量部担当此任的。

  再次,主导部门应根据时间进度目标制定组织建立、实施质量管理体系的具体工作计划;

  最后,应分层次地组织全体员工进行2008版ISO9000族标准的培训。此目的是使全体员工建立一种全员参与的意识,要知道体系是要靠全员的参与来实现的。

  在制定组织的质量方针和在相关职能和层次上建立质量目标时应以顾客为关注焦点;这是因为组织依存于顾客,因此,组织应当理解顾客当前和未来的需求,满足顾客要求并争取超越顾客期望。

  第二环节是:产品策划,职能分配。

  首先要策划质量体系认证产品实现所需的过程;这是一个非常重要的过程,组织应确定以下方面得适当内容:

  a)产品得质量目标和要求,即识别产品质量特性,建立其目标值、质量要求和约束条件,并应能满足顾客和法律法规的全部要求。

  b)针对产品确定过程、文件和资源的需求,即识别并确定产品实现所需的过程和子过程,并针对产品确定需建立哪些过程文件,以确保过程有效运作并得到控制;确定这些过程所需的资源以确保产品能实现。

  c)产品所要求的验证、确认、监视、检验和试验活动,以及产品接收准则。

  d)为实现过程及其产品满足要求提供证据所需的记录。

  其次,要根据ISO9001:2008标准的要求进行现状调查,找出薄弱环节;这里先申明一下,对于贯标的组织,有两种:

  一种是新组织,还没有投产,需要建体系;

  另一种是老组织,运行了一定的时间,刚刚开始要建体系。在这里讲的进行现状调查,找出薄弱环节,是指老组织。对于新组织,重点是找出关键的环节,作为过程控制的重点。

  再次,确定各个过程和子过程中应展开的质量活动;根据企业生产的特性和要求,对各个环节做相应的策划。

  最后,要进行质量职能分配;制(修)定各部门的质量管理职责、权限及相互关系;进行质量管理职责和责任的考核;同样,对于新组织是制定各部门的管理职责、权限及相互关系,对老组织来讲是在原有的基础上做适当的修改,目的是使之职能分配更清晰,各职能之间的接口得到更好的完善。

  第三环节是:编写体系文件,资源提供。

  这里所指的需编写的质量管理体系文件有5方面的内容:质量方针和目标、质量手册、程序文件、作业指导书和记录。目前我们公司的质量方针、质量目标和标准规定的6个必备的程序文件均挂在质量手册中。在进行质量管理体系文件会审后,经由最高管理者(总经理)批准后方能正式发布;我公司的质量手册和程序文件是由最高管理者(总经理)批准的,在公司网上发布的;作业指导书和记录是由各部门主管/经理批准,由工程部文档中心发布的。在各类文件发布后,就应该相应的开展质量管理体系文件的宣传教育,可以采取召集人员做集中培训、贴宣传布告或是网上发布等形式,其目的均是为了使员工了解体系文件。

  此环节中还有非常重要的一块是资源的提供。其中包括了人力资源、基础设施、工作环境;资源是质量管理体系及其过程不可缺少的组成部分,也是组织实现质量方针和质量目标的必要条件。最高管理者必须确保获得与建立、实施和持续改进质量管理体系有关的必要的资源。

  第四环节是:体系运行,评审评估。

  第四环节是对上述三个环节的验证。一般,会按建立的质量管理体系试运行三个月左右,然后根据在此过程中暴露出来的不足来做相应的改善。这样做的目的是为了使体系遵循“PDCA”“策划-实施-检查-处置(改进)”螺旋式上升的运行模式,通过如此循环才能使组织的体系在自身的运行中不断地自我完善。

  如果组织在此时还没有内审员,那么在此期间还需要培训内审员,一般采用外训的形式(获证),以保证其的资质,并由最高管理者(总经理)聘任授权。由内审员进行内部质量管理体系的审核和纠正措施的跟踪,一般组织做内审的频次由组织的规模、复杂程度和人员的能力决定,我公司目前是一年做两次内审。此内审的结果将作为后续管理评审的输入。

  质量体系认证管理评审由最高管理者(总经理)亲自主持。我公司一年进行一次管理评审,评审输入除审核的结果之外还包括客户的抱怨投诉、质量方针目标的达成状况等,对于首次作管理评审的组织,其主要目的是对体系的适宜性、有效性和充分性做评审。评审的结果将作为体系改进的要求。

  第五环节是:质量体系认证体系维护――持续改进。

  “持续改进”是指增强满足要求的能力的循环活动,它要求组织不断寻求改进的机会,以改善产品的特性和提高用于生产或交付产品的过程的有效性和效率。改进措施可以是日常的改进活动,也可以是较重大的改进项目。组织应对以下5项活动进行策划和管理,以持续改进质量管理体系的有效性。

  a) 评审质量方针:组织可通过更新和实施新的质量方针来激励员工不断努力,营造一个不断改进的气氛与环境。

  b) 评审质量目标,明确改进方向。

  c) 对现有过程的状况(包括已发生的和潜在的不合格),进行数据分析和内部审核分析,确定改进的方案,不断寻求改进的机会。

  d) 实施纠正和预防措施以及其他适用的措施,实现持续改进

  e) 组织管理评审。

  可以看出这第五个环节与前四个环节是相关联的,体系的维护始终是遵循“PDCA”的运行模式的。

  ISO9001质量体系认证的真正推动得益于活学活用的解读和理解,以及真正的管理学实践中感悟。 ISO9001体系认证实际上是英文世界的发明和创造。推广到中国,实际上就看中文如何去翻译和推广。这和中国人学文言文没什么区别。实际上,我们之所以学习ISO9001内审员,是因为ISO9001需要经过两道翻译,一是英文翻译成中国现代版“文言文”。二是中国现代版“文言文”翻译成我们认证机构通行的解读和释义。但我认为,最关键的实际上是第三关翻译。学过英文的人都知道,直译不难,难的是意译,能够通过意译把英文世界那些只可意会,不可言传的东西精妙的传递到我们的内心,从而转化为精髓去推动着我们言行的转变。实际上,ISO9001体系认证的推行也是这个问题。如果没有培训,我们很难把那些复杂的术语和条款读懂。如果没有读懂,我们更是很难结合自己企业的实际情况去推动真正符合我们企业内部实际情况的ISO9001体系认证。有一千家不同类型的企业,就有一千家不同的解读版本。真正能解读好的,就是真正的高手。看看我们翻译师的水平就不难去了解为什么我们的ISO9001体系认证总是贯彻不下去。要么就是罗列文件,要么就是照搬照抄编写体系文件。这源于我们的内审员们实际上都缺乏丰富的商业实践,翻译不好也不怪他们。曾经问过一个著名的咨询顾问,也说ISO9001体系认证是个好东西,但是说不出来更多的东西。现在看来,不怪他。真正能翻译懂得又能有多少人呢。知道ISO9001体系认证好已经不容易了。 总结一下吧:喝茶,需要慢慢的品,要第二泡,第三泡才能逐渐了解到精髓所在。 质量体系认证也是一样,持续的改进坏习惯,才能慢慢体会到经典的所在。常品常香,需要养成习惯才好。

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