2013年07月30-31日上海赛学研发质量管理培训隆重开班。质量作为企业未来竞争的决战场,质量管理是生产企业的重中之重,现在很多企业有较完备的质量管理流程，通过了ISO9001认证，也使用不少质量管理工具，算得上先知先觉型企业。但从实际运行上看，大部分的产品质量控制还是在制造过程。企业都想在源头(产品设计)控制产品质量，但是不知道如何在设计中构建产品质量，如产品开发的质量、进度、成本达不到事先要求就是很好的例证。有时我们会疑惑：流程文件都有，甚至借鉴不少通用的开发流程，每年都通过第三方审核，每月内部审核，怎么最终出来的研发质量还存在那么多问题?研发质量管理是极具挑战性的一项工作：研发面临市场、客户的压力，需要与内、外部的各大部门协调，这些对项目经理和项目组成员都提出了更高的要求。随着社会的快速发展及人们生活水平的提高，企业每年都要不断研发出新产品，以满足市场的需要。市场需求的旺盛，对于企业来说是利好消息，但如果企业提供的 产品质量不能满足消费者要求，甚至给消费者带来人身、财产损失，这样的企业是很危险的，现在不断有报道的产品召回就是很好的例子。
中国研发型企业需要在列强环伺的市场环境中谋求发展，几乎都是从列强不屑于或无暇控制的领域开拓，以求得夹缝中落脚、生存，建立今后发展的根基。但是中国的研发型企业为谋求发展，绝不会甘心于在夹缝中落草，必然会想列强盘踞的传统领域发起进攻。列强盘踞的领域一般是高中端的利润丰厚的领域，中国研发型企业做为后来者，如果在自身综合实力不够的情况下，贸然孤掷一注地与列强正面竞争，其结果极可能是完败。因此中国国研发型企业的新产品开发策略往往是以低端产品为基本根据地，逐步波浪式地向高端推进的战略，推进时选择在列强拥有的高中端市场中的薄弱环节进行突击。假以时日，在高中端市场也有了一席之地。穆然回首发现自己的企业的产品居然覆盖了高中低市场，虽然整体上实力比列强弱得多，规模也不大，单产品线层居然比还列强得多，这是在是生存法则使然。由此带来的新产品开发管理多样性、特殊性和复杂性。这也是为什么许多国际上的先进企业的管理方式，在中国研发型企业常常显得不适应的原因。
高中低端混合的产品研发管理体系，从产品构思、项目模式区分、设计控制、物料控制、生产控制、风险管理、标准法规管理、售后服务等许多方面都呈现差异化特点，使得中国研发型企业管理难度大大增加。
例如，汽车雨刮，用于低端国产车型，要求价格低廉，功能满足基本需求即可，使用两年后性能下降(如雨刮不干净)是可以接受的，用于国际品牌的高端车型，则要求很高的可靠性。由此带来市场定位、设计开发、物料选型、供应商选择、质量控制、设计转换(新产品导入)、生产控制、售后服务等各个方面都不同。
因此如何结合中国研发型企业的实际，针对中国研发型企业发展不平衡的特点，设计制定适合的新产品研发管理体系，这才是中国研发管理面临的特殊挑战。
那么如何才能及时、高效地给顾客提供高质量的产品呢?高效、实用的质量管理对每个企业来说非常必要，而研发质量管理体系的建立更是重中之重。
1 质量管理的3个阶段
几乎所有的企业都会在产品质量上下一番工夫。根据质量管理大师朱兰的说法，质量管理有3个阶段：第一阶段是质量检验阶段，那个时候企业的质量管理者认为产 品质量是检验出来的，因为通过检验可以把质量不好的产品挑出来，后来发现只是在事后检验产品质量，弥补不了返修、报废成本的损失，所以能不能在制造过程中 控制产品质量呢?这就到了质量管理的第二个阶段：统计质量管理阶段。在这个阶段，著名的新老七大质量管理工具闪亮登场，统计学在质量管理方面的应用得到了 充分发挥，我们在质量改进方面也变得越来越科学，越来越尊重数据。再后来人们发现单纯在制造过程中控制产品质量也控制不住，而且成本也不低，一些产品缺陷 是先天性的，这个时候，人们意识到产品质量是设计出来的。这就到了质量管理的第三个阶段：全面质量管理阶段。这时，6SICMA、FMEA等质量管理方法 开始被一些企业应用到产品规划和产品设计中，从一开始这些企业就进行产品质量的设计，属于先知先觉型企业。
2 企业研发质量管理现状
现在很多企业有较完备的质量管理流程，通过了ISO9000等第三方认证，也使用不少质量管理工具，算得上先知先觉型企业。但从实际运行上看，大部分的产品质量控制还是在制造过程。企业都想在源头(产品设 计)控制产品质量，但是不知道如何在设计中构建产品质量，如产品开发的质量、进度、成本达不到事先要求就是很好的例证。有时我们会疑惑：流程文件都有，甚至借鉴不少通用的开发流程，每年都通过第三方审核，每月内部审核，怎么最终出来的研发质量还存在那么多问题?对于这些疑惑，本文将探讨企业在研发质量管理 方面存在的一些误区。
3 搞好研发质量管理的前提条件
首先，研发质量管理的基本前提是研发业务流程要理清楚。很多企业搞产品开发很多年了，流程肯定是有的，要不然怎么做得出产品呢?然而，大多数产品开发流程 可操作性不强，基本是按ISO9001的要求设计，产品开发流程只有一个层次，有少量的模板或检查表，经常是写流程的人不执行流程，执行流程的人不写流程，开发流程是负责流程管理的人 员写的，而开发人员觉得流程只是为了应付ISO9001的要求，缺乏可操作性，实际工作中就不按流程操作，在大多数开发人员看来按流程操作是做不出产品来的，还不如按自己的经验操作。企业对流程的管理 也存在2个极端，一是流程经常变化，使用人员无所适从;二是流程没有责任人，维护不到位，纸上的规定与实际运作相差太远。对于一些新的业务，旧的流程不适 合了也没有人进行更改，业务部门等不及了就自己搞一套流程，也不管是否符合公司体系，直接挑战公司质量管理部门，质量管理部门也没有那么多精力管理，只能 睁只眼闭只眼。实际上不仅仅是企业存在这样的问题，我们国家的法律建设也存在这样的问题，法制建设滞后于社会新业务的发展，经常以法律解释对付之，实在对 付不了就把它强制废除。
4 质量管理部门的定位
研发质量管理人员要为研发服务，首先要把研发业务搞清楚。然而实际上，质量管理人员搞不清楚具体的研发业务，研发各业务部门才最清楚具体研发业务，这就要 对研发质量的责任部门、责任人进行定位。事实上研发各业务部门才是研发质量的责任部门，质量管理部门是质量专业的行业管理者，质量管理部门要为业务部门提 供质量管理的各种方法和根据，而真正的质量责任人是谁做谁负责。这样一来，企业的研发质量管理者就把一大堆质量管理根据、方法向研发人员宣传贯彻、培训， 但这样研发人员的质量意识还是没有得到提高。其实，公司负责质量管理的人员，大部分没有做过研发，缺乏开发经验，这就像让卖药的去做广告，什么广告都有一 股苏打水的味道。研发业务的多变性、不确定性、创新性本身就存在变数和风险，如果不懂开发过程，没经历过具体产品开发，是无法从事研发质量管理工作的。因 此，从研发人员中抽调业务骨干来管理质量，并树立起质量管理部门的权威性和独立性，这才能使研发质量管理起到作用。
5 如何构建研发质量管理体系
怎么样才能构建好研发质量管理体系呢?首先必须把ISO9001质量管理程序层层落实到研发的各种业务流程中，构建一套优秀的产品开发流程。优秀的产品开发流程具体有如下特征：清晰的层次结构(可管理);明 确的阶段划分(可控制);明确的阶段交付(可衡量);统一的术语定义(易沟通);明确的角色职责(易分工);明确的绩效指标(易评价)。
只有当研发流程变得很完善的时候，研发质量才有管理的基础，此外还要把研发质量管理的活动(质量策划、质量控制、质量保证、质量改进)融入到具体产品开发 活动中，否则质量就会变成管理质量人员的事情，而负责管理质量的人又负不起这个责任。比如设计评审是质量控制常见的措施之一，而公司在设计评审中存在的现 象是：评审抓壮丁，先开科普会，再开批斗会。评审会经常找不到人，只好抓壮丁，抓一个是一个，但经常是来的作不了主，或是根本不明白要评审的内容，这样的 评审算评审还是学习呢?项目经理一般是先给员工介绍一遍流程，然后不管员工明不明白都开始执行，这样出来的结果能有质量保证吗?
是不是流程体系、质量体系构建好了，产品质量就一定会好?这也不一定。流程、制度都是纸上的东西，最终需要入来操作，人的业务技能、职业素养是保证产品质 量的重要因素。所以，加大考核力度也很重要。如果流程规定得再好，有些人违反了流程又没有任何考核，那下次就会继续违反流程，这将导致无法执行流程。
“质量是设计出来的”，作为研发管理部门，质量管理尤为重要。我们应根据企业自身情况，培养懂研发及质量管理的人员，结合ISO9001等质量管理标准及相关工具，制定适合企业的质量管理程序，有效地监管执行，这样研发质量才有保障。
上一篇：研发质量管理培训
下一篇：从技术走向管理培训
|
