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企业实施质量管理体系内部审核的常见问题(2014年内审员考试实战问题)

  今日的内审员与往日的内审员有何不同?往日的内审员是60、70为主力军,今日的内审员是80、90后为主力军。80、90后的思维模式和60、70后的思维模式是个很大的颠覆,那么做起是来也肯定有所不同。内部审核是ISO9001标准的要求,根据标准,质量体系要定期地接受审核。内审是质量体系自我完善的一个非常有力的工具,通过内审来保证质量体系有效运行,通过纠正措施执行来防止不合格的类似事件发生,是外部审核发现体系不合格之前自己先发现加以改正的最好方法。

   一、质量体系审核的定义和目的

  定义:为获得审核证据并对其进行客观的评价,以确保满足审核准则和程序所进行的系统的,独立的并形成文件的过程。

  目的:审核的主要目的是确定满足审核准则的程序,是一种自我改进机制,使质量体系持续地操持其有效性,并不断改进、不断完善,使质量体系满足标准或其他约定文件的要求,通过内部审核及时发现存在的问题,以便通过采取纠正和预防措施,进一步提高质量管理体系的符合性和有效性。

  二、质量体系内部审核的常见问题

  审核覆盖范围不全。审核计划缺少对领导层管理职责进行审核的内容,认为内审员不便于检验领导工作,审核计划只规定了接受审核的部门、场所,而没有规定审核哪些质量管理体系的过程(或标准的条款),造成审核遗漏标准的藉某些要求,在有多个现场的情况下,采取抽样的方法进行审核,致使现场审核覆盖范围不全。

  内审员再起审核记录不详细,导致所开出的不符合项描述不清,造成不符合项整改对象不明,而联络员又未能充分起到旁证的作用,开出不符合项后,才充当马后炮,发生扯皮现象。

  内审准备不充分。编写审核检查表可操作性不强,审核时无法按检查表,检查样本缺乏代表性,或内审员对程序的内容及现场情况了解不够,对审核部门所涉及到的条款和文件未吃透,所以查出的问题多浮于表面,未能提出问题的要害,只就表面问题采取措施,进行质量改进,不利于质量体系水平的提高。

  对质量体系内部审核认识不够。受审部门对审核不是当作一种质量改进的机会,更好地提高自己的管理水平,而是认为查出问题怕影响本部门的荣誉,不愿意暴露。审核时受审部门不积极配合,未充分或隐瞒有关审核依据的标准、文件、计划、合同及国家有关法律法规,内审员审核依据的第一手资料掌握不足,审核难以深入到位。

  有的部门平时不按标准文件执行,说到未做到,审核前临时伪造质量记录应付体系的检查。

  有的部门为了蒙混过关,在编写程序文件时,该写的未写到,或把标准要求放得过宽,即所谓的“不受标准的束缚”或达到标准的要求存在较大的难度时不写入程序文件,免受其制。

  审核员选择不当。有的内审员不具备资格,一些单位的内审员未经过培训,审核抓不住重点,不能发现实质性问题,有的内审员按审核依据审核,以个人看法判断是非,有失客观性和公正性。还有的审核员责任心不强,审核走过场,流于形式。

  一流企业做标准, 二流企业做品牌,三流企业做生产。从ISO9001质量认证对公司收获大的企业来说,有一个是不变的永恒就是变。

  企业管理四大变革--转变

  变革一:将以利润为中心转换为以人为中心。不将利润放在首位而是把人放在首位,反而能获得更大的利润,也能获得利润的可持续性。在这一点上阿里巴巴已经开始推广,马云说:以前我们把自己定位为最佳雇主公司,现在需要做出新的调整。我们认为,所谓的最佳雇主公司,其实还是停留在老板对员工的“我待你不错,你要感恩”这样的浅层次上,这违背了我们缔造企业价值观的初衷。我们觉得整个阿里巴巴的下一步,应该将“最佳雇主公司”努力转变为“员工最具幸福感的公司”,也许我们的员工不是最有钱的、不是收入最高的,但他们在阿里巴巴工作是最具幸福感和最快乐的。

  变革二:以刚为主变为刚柔并济。从员工的角度来说,辛苦并快乐着是一种新的价值取向,辛苦代表着有成绩、有好的收入,快乐代表着有意义、有使命、有愿景、有成长、有方向、有未来。辛苦,企业要通过制度、流程、执行等刚性的因素来达成,快乐,要通过思想管理、价值观等柔性的因素来达成。在管理中刚在于绩效,柔在于人心,对企业家来说最好的结果是既赚到了钱又得到了人心,而不是赚到了钱却失去了人心。

  变革三:从个人管理转变为团队管理。一个人要管理好十个人是很难的,但十个人管理好一个人就容易多了,以前的管理是靠一个人的力量,在现在的形式下所有的管理者都要考虑一个问题,就是如何让一群人去管理一个人。管理的很多职能从直接控制改为间接的引导,如推动团队或组织形成有效的规则、环境、文化,只要形成的规则、环境、文化得到大家的深度认同,新的成员不认同已建立的规则、环境和文化,他就很难在团队里生存下去,这就相当于一群人去管理一个人。

  变革四:从随机管理转变成积累管理。有很多企业的老板很强势,而下面的经理人却比较弱势。一旦老板有闪失,这家企业就会出现两种局面:卖掉或倒闭。

  在企业或部门的创建初期,领导人比较强势无可厚非,但随着企业的发展,企业的管理者要建立自己的管理体系,要把随机管理转化成积累管理。随机管理是随机的、个体的,它很难形成系统和独特风格,积累管理是把企业各个部门的管理经验和做法积累下来,经过整理,形成属于自己的管理体系。这就要求每个管理者在积累的前提下,不断地超越自己以往的管理能力,这也是本书之所以叫超越管理的原因。

  对组织进行有效的管理要通过两个方面来实现,一方面是结果产出,另一方面是管理绩效。在最短的时间内,用最低的管理成本达到最好的结果产出,这就是最高效的管理。

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