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【供应商库存管理】浅谈供应商库存管理

【供应商质量协议】供应商质量协议的大概内容是什么

【供应商质量审核】如何来评价供应商现场审核

【供应商质量评估培训】怎么对供应商进行质量评估

【供应商绩效考核】供应商绩效考核规定有哪些方面

【供应商质量管理培训】供应商质量管理有什么好的策略与方法

怎样做好供应商质量管理的控制


供应商库存管理】浅谈供应商管理库存

  在现在供应链管理模式下,各个环节的活动都是同步进行的,而传统的库存管理方法无法达到这一要求。为了解决这一需求,出现了一种新的库存管理方法,也就是供应商管理库存。

  供应商管理库存打破了传统库存控制各自为政的局面,能适应目前市场需求的不确定性,体现了集成化的思想,是有代表性的一种新的库存管理思想。下面就来浅谈供应商管理库存。

  一、供应商库存管理的方法

  ①建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存,通过建立顾客的信息库,供应商能够掌握需求变化的有关情况,把由零售商的需求预测与分析功能集成到供应商的系统中来。

  ②建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存,必须建立起完善的销售网络管理系统,保证自己的产品需求信息和物流畅通。

  ③建立供应商与零售商的框架协议。供应商和零售商一起通过协商,确定处理订单的业务流程以及控制库存的有关参数(如再订货点、最低库存水平等)、库存信息的传递方式(如EDI和Internet)等。

  ④设定标准库存计划。在设定经销商的适当库存计划时,应先掌握经销商所经销的每一不同代号、不同产品种类的数量;并计算从订购产品到进货这一过程所需要的时间;而且须按产品类别,每种不同型号产品设定适当的库存量。

  ⑤畅销品保持适当库存量。经销商向制造厂家订货补充库存的制度,可分为适量订货与定时订货。

  二、供应商管理库存的实施过程中应注意的问题

  (1)双方企业合作模式的发展方向问题:

  双方企业管理高层应该进一步加强企业之间的合作和信任,供应商管理库存原本由供应链管理模式:快速反应(QR),有效客户反应(ECR)等供应链管理策略发展而来,由于买方企业相对供应商来说它产品的需求方,所以在整个VMI策略实施中占主导地位,但随着双方企业合作越来越紧密,双方企业谁也离不开谁,所以随着时间的推移,双方企业相互之间的地位也会趋于均衡,所以供应商管理库存也应当做出适当调整,一种新的供应商管理模式——联合计划预测补充 (CPFR)很可能是VMI的发展方向,它和供应商管理库存主要的区别在于:它所涉及的双方企业的涵盖面更加宽广,不象供应商管理库那样主要只涉及双方企业的销售,库存等系统,而且双方企业的地位更加均衡,可能说它应该是买方企业和供应商在长期实施供应链策略的长期选择方向!

  (2)产品采购数量和采购价格的调整问题:

  在实施供应商管理库存的期初阶段,由于客观市场环境的影响:终端市场产品的需求可能不会因为实施供应商管理库存后而发生比较大的影响,加上买方企业不会在刚刚实施供应商管理库存后,就对供应商的采购价格做出上升调整,所以期初阶段实施供应商管理库存所带来利益大部分买方企业所攫取了,而在长期全面供应商管理库存后,买方企业会因为自己成本的下降,买方会利用自己的核心竞争力——市场营销能力来调整自己的产品销售价格来获得更多市场份额,获得更多的消费者,这样的话,那么,双方企业的采购价格和数量就会做出调整,调整的方式主要通过事先双方企业签署协议来达成,但在长期实施VMI过程中,调整的频率可能会比较大,所以双方企业都应该对采购的数量价格频繁变化作好充分的准备,以免在签署协议时产生矛盾和不信任。

  (3)长期利益分配问题:

  长期实施供应商后,双方企业的利润相对于实施供应商管理库存之前,都会得到提高,但买方企业和供应商获得利益的上升却“不平等”,从整个供应商管理库存实施的过程来看,供应商承担了大部分的工作,虽然双方企业在实施前达成协议对实施供应商管理库存所需要的投资共同分担,但大部分的好处仍然被买方企业具为所有,这主要是因为买方企业相对供应商来说是产品的需求方,在整个供应链中它属于上游企业,在整个供应链管理中站主导地位,在长期内,全面实施供应商管理库存的过程中,双方企业应该对整个利润的分配在责权对等的基础上分配。分配可以根据双方企业的会计财务系统根据双方企业成本大小按比例通过签署协议来执行,分配的方式多种多样,可以通过实物如投资设备的分配,人员培训的分配或者直接现金的分配也可以。

  (4)实际工作的不断调整问题:

  因为供应商管理库存所带来的效益并非一朝一夕就显现出来(买方企业可能除外),所以一旦实施,必将是一个长期的过程,因此,在长期实施供应商管理库存时,双方企业的实际工作应该不断的调整来适应整个供应商管理库存的实施,这主要有以下几点:

  产品管理应该向标准化,一致化发展:比如产品的包装,规格及质量体系应该同一口径,这样不但可以减少双方企业之间的误会,同时对产品的售后也可有据可依。


供应商质量协议】供应商质量协议的大概内容是什么

  交易的往来总少不了协议,比如甲方向乙方订购产品,那么,为保证乙方批量供货的产品满足甲方质量要求,甲乙双方就要达成以下协议。

  一、甲乙双方共同遵守的依据:

  1、上方共同确认的产品所涉及到的国家标准、行业标准及其他标准。

  2、双方签订的技术协议或供货合同中的技术要求。

  3、双方共同确认的图纸、样件。

  4、双方共同确认的产品验收标准及检查规范。

  5、双方共同制定的的质量纠正/预防措施及持续改进计划。

  二、乙方的质量保证能力要求:

  1、乙方必须通过下列要求的质量管理体系认证和产品认证,并提供有效期内证件复印件,如是产品认证需要提供标志批准书复印件。

  IS9001、TS16949、3C产品认证、CE产品认证、其他

  2、乙方向甲方提供的产品,除按乙方出厂检验要求进行自检并提供每批出场检验报告外,还应按照甲方的要求定期进行形式检验并提供有资质的检验报告,确保证所有检测内容真实有效,否则甲方有权拒收或对该产品按不合格品处理,并按甲方《供应商质量考核管理办法》的规定进行考核。

  3、因乙方提供的产品发生严重质量问题时,乙方应积极配合甲方对质量问题进行追溯调查,并对质量体系进行审核。

  4、乙方必须承担因产品所带来的安全性和可靠性的全部责任,包括产品销售至顾客,因乙方产品责任带来的所有损失和质量考核。

  三、产品接收标准和要求:

  1、乙方必须按合同及相关标准提供满足要求的产品。

  2、产品包装应符合国家有关的标准要求,运输途中要求提供防雨、防磕碰措施,要求包装标识清晰,运输安全可靠。

  3、每批(件)产品应有产品名称、件号、批号、日期的合格标识,供方按要求发货时须有发货清单、检验报告。

  四、不合格品的处置

  1、在进货检验、投入使用过程中,出现不合格,将根据产品的特性及不符合的重要程度,分别作出让步接收、挑选使用、拒收/退货、报废处理。对乙方的产品出现的批量不合格、严重不合格、顾客抱怨等,乙方均需制订纠正/预防措施,并将整改情况一并报甲方。

  2、让步接收。被检验不合格项不是关键项,且不影响外观、性能、可靠性等,可办理让步接收手续,但要进行降价处理。

  3、挑选使用。对于来料检验不合格但我公司急用,可以挑选使用的,有质量不协调车间挑选使用,乙方承担挑选工时,耽误生产的承担误产工时并及时调换不合格产品。

  4、拒收/退货。若产品不符合项可通过返工(修)满足要求,可给予拒收/退货处理,必须达到要求后方可交付。

  五、质量问题的处置和赔偿责任

  1、基本原则:因乙方的产品出现一般、严重质量问题(包括潜在的),导致顾客拒收或抱怨的,对造成的损失(包括顾客的处罚、工时费、误工费、相关损失等),一律由乙方承担,同时根据质量问题的严重程度给予相应处罚。

  2、因对乙方退货的返工(返修)造成甲方不能及时使用产品,由乙方承担延误责任。

  3、乙方实行的产品运输(包括托运)方式,应保持产品质量,若造成损害由乙方承担。

  4、经确认最终是由乙方的产品质量问题而造成的损失,按客户“三包”赔偿费用(包括材料费、维修费、运费、诉讼费等)或有顾客提供的“三包”赔偿明细,由乙方承担相应连带责任。

  5、对乙方的所有罚款、赔偿费用,在乙方当月的货款中直接扣除,并书面传真通知乙方,乙方在接到通知后要及时开具收据,我公司进行账务处理。

  六、供应商的管理:

  1、甲方每年对乙方的供货业绩进行综合评价,确定供应商的评价等级。

  2、甲方根据供应商的等级,参考相关业绩,对供货比例进行适当调整,不合格供应商将停供整顿,直至取消供货资格。

  3、甲方有权对乙方进行定期或不定期评价、验证,乙方不得以任何理由加以拒绝,甲方的评价、验证既不能免除乙方提供可接收产品的责任,也不能排除其后甲方的拒收。

  4、对提供产品质量、价格、服务、订货满意率、供货及时率等方面具有绝对优势的供应商,愿建立长期合作伙伴关系。


国际采购需做好哪些风险防范

  作为供应链上的一环,你可能需要评估你的供应商的生产质量控制水平,而同时作为制造商的你,也要被你的买家评估,这是客户选择供应商,工厂赢得客户和订单的先决条件。企业首先应制定供应商评估的标准,建立一个供应商评估的体系。这个评估体系包括评估用的指标和软件,实施评估以后的资料和数据进入评估档案。那么,如何来评价供应商现场审核呢?

  供应商的评估分为进入评估、维持评估和淘汰评估三个阶段:

  一、进入评估。

  这主要是根据对供应商的潜在价值和风险的分析,来确定供应商将来在供应链中所处的地位。

  第一种是高风险、低潜在价值,属于风险价值类型。所谓高风险即制造商的要求很高,产品的价值也很高,但是生产能力却很低。我们对它要求很高,但是它本身能力很低,这一类供应商一般不会选择。

  第二种是低风险、低潜在价值,属于交易价值类型。它的特点是交易成本很高,风险很低,但对我们的价值也很低。供需双方都认为相互对对方没有什么影响,这一类供应商一般也不被选择。

  第三种是低风险、高潜在价值,即价格价值类型。这一类供应商应作为选择的重点,风险不大,但对我们整个的发展比较重要。要注意的是,选择他们作为供应商一般没有什么问题,问题是在价格的要求上。对这类供应商的要求是:价格上要谈判,进行竞标,与这一类供应商应是长期合作关系。

  第四种是高风险、高潜在价值,即伙伴价值类型。这种供应商对我们的关系很大,它一旦不行的话,对我们的风险也很大。对这一类供应商的要求是:第一,我们要求它有共同开发的能力,要它与我们同步。第二,对这类供应商要保持经常的沟通,将有效成果共享,达到合作相对稳定。也就是说,对这类供应商要优先选择,是因为对方有一定的能力,我们有一定的价值。对这类供应商的要求并不体现在价格上,而仅仅是要求它有共同开发的能力,尤其是在单一供应政策的条件或全球采购要求下,与这一类供应商的合作实际上是最稳定的。

  二、维持评估。

  首先要看供应商本身体系运行的情况。

  第一,这个体系是不是一个动态的体系。在做此评价时,往往会被拿到了多少认证证书所迷惑,实际上即使拿到了好几个国际标准质量体系认证证书,也并不能说明这就是一个动态运行的体系了。因为不是动态运行的话,它就很难保证稳定,这类供应商最终就会在全球供货选择时被剔除出去。

  第二,在运行中看供应商测量与监控是不是可信,提供的数据是不是可信。

  第三,这个体系在运载状态下,如果遇到意外情况,预警、预报能力有没有。也就是在发生意外之前,能否预感到。如果遇到趋势性的变化,可以及时通知下一单位而采取紧急措施,不至于产生一旦遇到情况就全线停下来。这个报警必须有一个日常的数据分析系统,如果有趋势性的倾向,整个数据分析系统就应该报警。第四,供应商能否保持持续提高的能力。只有具有持续提高的能力,才能保持发展的速度。

  其次是考察供应商的生产能力。它体现在四个方面:要求检验生产过程中的能力,即用适用的设备生产合适的产品;保证生产过程控制有效,生产过程中没有不良产品;实施精益生产;完善紧急预案,在生产过程中有处理能力。

  其三是财务管理能力的考察。在这里要考察应收应付账款、专项款的应用、现金流向和银行信誉几个方面。首要的原则是你要让人家赚钱,你自己的企业要赚钱,你的供应商也必须赚钱,核心是让供应商赚钱的范围控制在比较合理的范围之内。否则就形成非良性循环,最终的结果是大家一起牺牲质量。

  其四是合作绩效评估,即维持评估的最后阶段。它要求在准时、安全交货的情况下,在一定的利润空间下,根据给供应商的生产量,看其有没有合理降价的趋势。此外,还要看现场故障服务能力、新技术新方法应用能力和与产品没有任何关系的友情支援的能力。这里强调一点,就是把预报性维护改为预测性维护,它的区别在于预报性维护不管你有没有出现缺陷的可能,都要进行预防,进行维护;预测性维护则是该维护的时候进行维护,不该维护的时候就不要进行维护,提高了维护的整体水平。

  三、淘汰评估。这从两方面体现出来。

  一方面是通过绩效评估,供应商的潜在价值丧失,表现出产品品质连续下降,交货脱期、数量不准,价格上涨、服务拖蹋,反应迟钝、应急无能。

  另一方面是通过潜力评估反应出来,主要表现为产品发展停滞,技术装备落后,体系失控、失效,过程监测失准。


怎么对供应商进行质量评估

  许多企业对供应商的选择、评估以及采购量的分配,还是由总经理或采购部经理等少数人人为的、感性的行为来决定的。以致结果并不能准确地体现供应商在各个方面的表现。因为带有个人主观色彩的评估,会使得供应商之间并不真正具有可比性。

  一般来说,采购人员通常从价格、品质、交期交量和配合度(服务)几个方面来考核供应商,并按百分制的形式来计算得分,至于如何配分,各公司可视具体情况自行决定,下面就来简单介绍下怎么对供应商进行质量评估。

  1、价格:根据市场同类材料最低价、最高价、平均价、自行估价,然后计算出一个较为标准、合理的价格。

  2、品质:批退率:根据某固定时间内(如一个月、一季度、半年、一年)的批退率来判定品质的好坏,如上半年某供应商交货50批次,判退3批次,其批退率=3÷50×100%=6%,批退率越高,表明其品质越差,得分越低。

  平均合格率:根据每次交货的合格率,再计算出某固定时间内合格率的平均值来判定品质的好坏,如1月份某供应商交货3次,其合格率分别为:90%、85%、95%,则其平均合格=(90% + 85% + 95%)÷3=90%,合格率越高,表明品质越好,得分越高。

  总合格率:根据某固定时间内总的合格率来判定品质的好坏,如某供应商第一季度分5批,共交货10000个,总合格数为9850个,则其合格率= 9850÷1000×100% = 98.5%,合格率越高,表明品质越好,得分更高。

  3、交期交量:交货率=送货数量÷订购数量×100%,交货率越高,得分就越多。

  逾期率:=逾期批数÷交货批数×100%,逾期率越高,得分更少;逾期率越长,扣分越多;逾期造成停工待料,则加重扣分。

  4、配合度(服务):配合度上,应配备适当的分数,服务越好,得分越多。

  将以上三项分数相加得出总分,为最后考核评比分数,以此来考核供应商的绩效。

  供应商评估主要有哪些控制要点

  通常供应商评估的控制要点主要有以下几个方面:

  1、供应商的安选及选择条件。

  2、供应商的品质保证能力的调查。

  3、供应商的样品品质鉴定。

  4、供应商评估内容及步骤的确定。

  5、供应商评估结论的审核与批准。

  6、合格供应商的批准。

  7、合格供应商档案的建立。

  8、合格供应商的供货情况定期监督与考核。

  9、根据供应商定期考核情况,进行优胜劣汰或辅导。

  10、监督以及发现问题的处置。

  对供应商的控制方法主要有哪些

  对众应商的控制可根据物料采购金额的大小,对供应商进行ABC分类,好分重点、一般、非重点供应商,然后根据不同供应商按下列方法进行不同的控制:

  1、派常驻代表。

  2、定期或不定期到工厂进行监督检查。

  3、设监督点对关键工序或特殊工序进行监督检查。 一般做法如下:首先通过座谈了解公司的基本情况:如人员\规模\产量等;

  然后对公司的体系进行考察,最后进入工厂实地考察,是否跟体系的一样\操作规范否等等

供应商质量考核】供应商绩效考核规定有哪些方面

  供应商的绩效管理是为了了解供应存在的不足之处,将不足之处反馈给供应商,可以促进供应商改善其业绩,为日后更好地完成供应活动打下良好的基础。下面来看看供应商绩效考核规定有哪些方面?

  一、考核基本原则

  供应商绩效管理必须持续进行,要定期地检查目标达成的程度。当供应商知道会定期地被评估时,自然就会致力于改善自身的绩效,从而提高供应质量。

  要从供应商和企业自身各自的整体运作方面来进行评估以确立整体的目标。供应商的绩效总会受到各种外来因素的影响,因此对供应商绩效进行评估时,要考虑到外在因素带来的影响,不能仅仅衡量绩效。

  二、考核的范围

  不同的单位针对供应商表现的考评要求不同,相应的考评指标也就不一样,最简单的做法是衡量供应商的交货质量。成熟一些的除考核质量外,也跟踪供应商的交货表现,较先进的系统则进一步扩展到供应商的支持与服务、供应商参与本公司产品开发等表现,也就是由考评订单、交单实现过程延伸到产品开发过程。

  三、考核的准备工作

  要实施供应商考评,就必须制定一个供应商考评办法或工作程序,以便有关部门或人员依文件实施。实施过程中要对供应商的表现(如质量、交货、服务等)进行检测记录,为考评提供量化依据。考评前还要选定被考评的供应商,将考评依据、标准及要求同本公司内对参与考评的相应部门或人员做好沟通协调。供应商考评工作通常由采购人员牵头组织,品质、技术等人员共同参与。

  四、考核的适用对象

  本规定适用于公司的所有需考核的供应商。

  当供应商对考核结果有异议时,可在5个工作日内向供应商管理部提出书面申诉,由供应商管理部门组织相关人员进行调查复审,并作出最终裁决。

供应商质量管理有什么好的策略与方法

  完善的质量体系是质量保证的基础,只有加强供应商质量体系的管理,质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题。 
一、供应商开发选择的十大原则 
   供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则,也就是质量,成本,交付与服务并重的原则。在这四者中,质量因素是最重要的,首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系,然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。其次是成本与价格,要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析,并通过双赢的价格谈判实现成本节约。
 
   系统全面性原则:全面系统评价体系的建立和使用。   
   简明科学性原则:供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。  
   稳定可比性原则:评估体系应该稳定运做,标准统一,减少主观因素。   
   灵活可操作性原则:不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的,保持一定的灵活操作性。  
   门当户对原则:供应商的规模和层次和采购商相当。
   半数比例原则:购买数量不超过供应商产能的50%,反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊,则采购商风险较大,因为一旦该供应商出现问题,按照“蝴蝶效应”的发展,势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此,采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时,还要考虑地域风险。
  供应源数量控制原则:同类物料的供应商数量约2~3家,主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果,保证供应的稳定性。
  供应链战略原则:与重要供应商发展供应链战略合作关系。   
  学习更新原则:评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
二、供应商质量管理十大原则 
  传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理,对外则作为一种被动式的关系.因伴随追求质量的提升及双赢的局面,IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道,而且要主动的引导,改变,管理,维护它们之间的质量休系。
  采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员,或经常对供应商进行质量检查。  
  采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
  采购商减少对个别供应商大户的过分依赖,分散采购风险。  
  采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。 
  对选定的供应商,公司与之簦订长期供应合作协议,在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。  
  采购商可在供应商处设立SJQE.SJQE通过扮演客户的角色,从而达到推动供应商的质量。
  采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比,制定和落实执行奖惩措施.  
  每年对供应商予以重新评估,不合要求的予以淘汰,从候选队伍中再行补充合格供应商。  
  采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。 
  管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
三、在线供应商质量网络化管理
  如今出现了很多基于Internet的解决方案,这些解决方案都隐藏着质量的提升及成本削减的方法。公司可透过Internet的方式搭建供货商质量监控平台可全程实时监控分析供货商各个环节的质量状况,从而达到管控质量的目的,让不良品不往外流。主要体现:  
  有效追踪厂商对不良问题的改善执行状况。  
  采购商与供应商之间的质量信息实时的动态互动,有效达到PDCA循环目的。  
  双方无纸化的作业及数据图表的快速查找生成,节约了成本达到互赢的局面。  
  采购商可依据厂商生产的质量状况,对来料部份进行重点管控。避免乱枪打鸟,节约人力资源。  
  数据查询方便快捷,无需通过供应商,数据真实可靠。

怎样做好供应商质量管理的控制

  在激烈的市场竞争下,如何提高质量,降低成本是每个企业必须面对的难题。供应商质量管理成为企业急需挖掘的利润增长点,对供应商的选择、评审、培养使之成为企业的合作伙伴,随企业的发展共同成长。

  本文从质量控制的角度就怎样做好供应商质量管理的控制进行探讨。

  一、供应商的选择

  供应商质量控制的第一点是供应商的选择,这是质量保证的源头。通常企业对供应商的选择重点放在供应商的样件的鉴定和审验,对供应商的预审没有具体的流程,当供应商提供样件时已经投入了大量的人力、物力,一旦不符合容易造成双方的浪费和延误。对供应商的选择应该从可能的供应商的鉴别开始,对潜在的供应商的质量保证能力和供应能力进行审核评估,这样从源头上控制了供应的质量,减少供需双方的浪费。

  在市场化的条件下,要选定一个合格的供应商并不容易,合格的供应商不但是产品质量的保证,还能有效降低:采购成本、运输成本、延期成本、客户信誉损失成本等。

  在供应商选择的过程中的质量控制的要点是:对可能的供应商进行鉴别;对开发供应商进行技术质量诊断;对供应商进行预选,研究其开发及批量质量能力和业绩;编制预审核文件;供应商提供的证明文件的收集和确认;供应商的确认等等。

  二、对供应商实施动态管理

  (1)供应商审核

  对供应商的审核有第二和第三方审核,通常家电制造企业对供应商的审核是要求各供应商建立ISO9000质量保证体系获得相关认证,并结合本企业的要求安排专业审核人员对供应商进行第二方审核。第二方审核的目的是通过整合双方的资源来提高供应商的质量保证水平,及时发现质量隐患防止批量事故发生以减少双方的经济效益损失。

  一些跨国企业特别重视对供应商的评审,专门制定了供应商考核标准:GSQA程序(globalsupplierquality

  audit)、COPQ程序(costofpoolquality)、CCRP程序(customercomplainresolution

  procedure)。这些程序结合了环境保护、劳动法、社会责任、顾客抱怨、质量成本、供应能力等多层面的内容。

  制定第二方审核的标准是确保审核有效性的关键,就我国的实际情况考虑,通常应从以下几方面考虑:

  1、通过主机厂的内外部环境研究来确定审核标准的内容。由于市场竞争异常激烈,主机厂应通过战略策划找出各自的优势、劣势并对各供应商的资源进行适时调整,全面提高质量管理水平,以增强其竞争力。

  2、将提高供应商质量保证能力当作审核的基础。质量是产品进入市场的前提,也是实施审核的重要目的之一,帮助供应商提高质量保证能力能提高双方的经济效益。

  3、把各供应商的制造过程特征作为审核的核心。每个供应商的资源和生产过程都不相同,在将顾客的要求转化为对供应商生产过程的要求时应该引导供应商对产品的特性进行充分的识别,来保证整个产品的质量满足顾客的需求。

  在审核过程中要求审核人员有相当的专业技术知识和管理经验,通过双方有效的沟通将各自的资源优势进行调整实现互补。例如:主机厂可以发挥集团大采购的优势为供应商采购某些原材料,双方共享检验和试验设备等等。按照双赢的原则,经过不断的审核、改进、提高过程,增强整体的竞争力。

  (2)建立供应商档案

  对于产品较复杂、有一定规模的企业通常都有数十、上百家供应商,在审核合格选定后如何保证其长期稳定的供应能力,需要对其进行长期的动态的监控。对审核后评定合格的供应商,应建立统计数据表,就质量问题、准时交货等等进行统计分析,每季度或半年进行等级评定、选优淘劣。

  企业要建立供应商的质量记录档案,最适宜的方法是利用公司的内部网络,建立一个客户、供应商信息共享的数据统计分析平台。其中包括从质检、采购、计划、生产、售后服务、客户处获得的质量信息,如:

  * 供应商的能力调查表;

  * 供应商的样品测试报告;

  * 供应商产品验收月报/季报;

  * 供应商考核评价资料;

  * 供应商产品质量问题反馈单及用户投诉,

  * 供应商的现场评定记录等。

  企业利用这些资料,为动态管理提供必须的依据。供应商也可以及时看到自身的质量问题,变主机厂要求供应商改进为供应商自主的及时改进。定期考核评价是对供应商实施动态管理的有效手段,它能将客户、主机厂、供应商有效的联系在一起,使问题在最短的时间内得到解决。

  企业可以根据自身特点确定评价的方式,无论采取何种形式,其结果都应记录在数据平台中,归入供应商质量档案。对质量问题发生比较多的供应商减少定货或不进货。同时,对候补供应商进行评定,考核评价的结果记入数据分析平台。对供应商有效实行动态管理,对提高供应商产品质量起到良好的促进作用。

  由上可知,在竞争日益激烈的市场条件下,企业要越来越重视供应商质量管理。供应商的质量管理是整个质量链中的重要环节,需要在整个产业链的分工合作过程中实现,做到优势互补,风险共担。

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